家居保卫战!疫情下的反思:企业如何找准清晰的定位?

家居热 作者:刘仰东 时间:2020-02-19 11:30:25 浏览:1次
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导读:家居保卫战!疫情下的反思:企业如何找准清晰的定位?

价格战是不归路,同质化没未来!

各位大家下午好,今天我们的主题是“定位,企业如何找准清晰的定位”,首先问一个问题,希望大家能思考:

为什么我们总是爱打价格战?

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在中国,企业家和营销人员最常用、最爱用的一个方法就是“打价格战”。我们能看到,各行各业都在发起价格战,而且一个企业往往会把它的价格变成他市场的第一利器。

比如说前两年,欧派、索菲亚以及尚品宅配,他们也发起过价格战。各位所在的行业、企业,比如家具、建材、装修、设计等行业,也打过价格战。结果是什么?两败俱伤。

打价格战会牺牲企业利润。企业没有利润,请问怎么去发展?怎么招到更好的员工?怎么给客户提供更好的服务?怎么去研发更好的产品呢?

所以,打价格战是没有未来的。几乎没有企业通过发起价格战赢得了未来,长虹的伤痛都没有忘记吧,曾四次发起疯狂的价格战,结果从曾经的电视第一把交椅,沦为现在的三流。

而打价格战的根本原因就是同质化。

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可以看到,我们的产品、营销、渠道、形象、包装,基本雷同,大家就像亲兄弟、表兄弟。同质化带来的价格战对双方与行业都是一种伤害,长期打价格战会对这个行业带来灾难。

低价是策略,不是战略。

如果把低价当成战略,企业是没有未来的。低价作为战略,只有一种情况可以成立,那就是具有结构性成本优势及金融对冲。比如宜家,沃尔玛,富士康等这样的全球性企业。

企业的同质化,会引起激烈的竞争。但对消费者来说,既然都是同质化产品,要么选择知名度大的,要么选择价格低的,他为什么选你呢?你要给出充足的理由。

比如,家具板式企业,近年为什么很多企业下滑严重?可能老板认为是产品不行,今天你的产品质量做得已经不错了,但为什么还是卖不出去?显然这里面不全是产品的问题。

问:是不是你的产品质量与设计比欧派做得好,顾客就会选你而不选欧派?是不是你的床垫比慕思更舒适健康,就可以抢走慕思的生意?是不是你的功能沙发比芝华仕做得质量更棒、功能性更强,就可以打败芝华仕呢?

显然,大家都知道这是一个谬论,就像海底捞火锅的味道不是第一,但今天能做200亿,火锅销量全国第一。

其实走进红星美凯龙、居然之家、富森美,包括其他的家居、建材商场,会发现很多企业的品牌只是一个货名(只是货物,叫这个名字而已),没有很强的竞争力,很难产生品牌的溢价。

正是因为同质化没有品牌的溢价,导致大家进入了运营效益的比拼,看谁家的成本管理最低,效率最高!但是,运营效益并不是企业的战略!这是战略管理界的共识!

迈克尔波特多次强调,不要把运营效益当战略。

我们来看一下2019年那些熟悉的陌生人。王思聪的熊猫直播,亏了20亿,它具备一切的创业因素,有钱,有人,有资源,但它为什么会破产?为什么会失败呢?

有人能说出熊猫直播与虎牙,斗鱼,YY,映客等的区别是什么吗?很多人可能不太清楚他们的差异。

在游戏直播,虎牙有自己的优势,在体育竞技与赛事,斗鱼有自己的优势,而熊猫直播一直没有找到独特的方向与路线。从行业的发展来看,大部分的行业都会遵从“二元法则”,也就是杰克韦尔奇提的“数一数二法则”,既然有了虎牙和斗鱼,那消费者为什么要选择熊猫直播呢,显然熊猫直播没有给到充足的理由。

所以,熊猫直播,本质上来说还是一个同质化产品。

暴风影音大家应该也很熟悉,在02、03年它是装机必备,非常受欢迎。2015年上市时,连续37个涨停板涨停,股票涨了38倍,市值一度达到369亿,被行业称为“妖股”,但这么一个创造了奇迹的品牌,去年竟然忽然猝死,创始人冯鑫锒铛入狱,亏损18亿。

请问,暴风影音和腾讯,爱奇艺,优酷的区别是什么?

爱奇艺的特点是上面有很多超级IP,他们会买断版权,上面有很多火热的电视与电影,比如奇葩说、娱乐猛回头等;而腾讯依托于自身平台,社交性较强,有人说他的弹幕比影片还好看;优酷依托于阿里巴巴,在精准获取客户及兴趣智能推送方面优势明显。

而暴风影音的特点是什么呢?所以,暴风影音也是一个同质化产品。

谁能说说OFO和摩拜,哈罗、永安行、小蓝车等的区别?

可能有些人会提出不同的见解(比如说ofo是一票否决制),但是如果没有消费者选你,买你,谁又会来投你呢?

所以,根本性的问题是没有得到顾客的选择。

假如一个产品不缺顾客,不缺销量,你认为它还会死吗?如果有强大的竞争力,其他的问题也都不再是问题。

显然,正是因为产品的同质化,导致缺乏竞争力,因此,任何一点风险都有可能把它击垮。

再来看看家具行业,去年,家居企业破产超过100多家,装修公司破产超过46家,相信还有很多没有被报道出来,实际数量会超过这些。

这也再次说明了,同质化是没有未来的,低价是一条死路、不归路,对一个企业的发展是致命的。

最后,我们来看看日本企业。

80年代,美国总统里根给了哈佛大学教授迈克尔波特一个课题:为什么日本企业有竞争力。

带领团队经过10年的研究,波特终于得出了结论,但在报告的原课题名称加了一个大大的问号,“日本企业有竞争力吗”?

因为他发现,日本这些企业的战略高度雷同,松下、东芝、索尼,做的东西基本是一样的,他们的优势更多的在于他们的经营管理,但战略却高度相似。

(迈克尔波特是全球竞争战略权威,竞争战略之父,几乎世界上所有的商学院都要学他的竞争三部曲)

看看这几年日本企业在中国市场逐步衰退,和当初80、90年代相比,可谓天壤之别。

日本各企业做的产品都很雷同,很少有人能说出来索尼和松下的产品有何区别,他们的产品、定价、渠道、形象都很类似,所以日本企业的产品高度同质化,也给他们今天带来了巨大的麻烦,经济到现在都还没有复苏。

再来看看美国企业,比如亚马逊、Facebook、微软、沃尔玛、苹果,你会发现他们各自在做不同的东西。有人做过统计,日本前十名的企业和美国前十名的企业销量总和几乎差不多,但是日本企业的纯利润只有1%,美国企业的纯利润可以达到7%。看看东芝吧,几乎处于破产边缘,多年前,其家电业务就已经完全卖给了中国企业。

所以,日本企业也告诉我们,同质化的产品没有未来!

1996年,迈克尔波特在美国哈佛商业评论里面发表了一篇传世之作的论文——《什么是战略?》,在文章中他对战略做了总结性论述。

这篇论文中,波特教授厘清了企业发展的两个重要方面,第一是运营效益。企业要发展得好,必须在运营效益方面做得非常好,但是仅仅做到运营效益高是不够的,更有决定性的一方面是战略,战略就是要做到与众不同。他认为战略就是要建立一个独特的差异化定位,形成一套独具的运营活动。

02差异化是企业突围的唯一出路!

这就是我们今天的主题:差异化。

差异化仅限于产品的物理属性,这是一种狭隘的认知。

在我们身边,很多人都普遍存在这种认知,认为差异化就是要做完全不同的东西,你是长的我去做方的,你是方的,我去做圆的、三角形、菱形、多边形...可是你这么做,别人也会做菱形、多边形,最终还是会导致同质化。

所以,所谓的差异化,是不仅仅局限于产品物理属性的。物理属性的不同仅是一种差异化的形式,不能把它改为概括为所有。

同样的东西,也能做出差异化来。

比如,洗发水,来进行个盲测洗头,你能分辨出哪个洗发水是哪个品牌吗?可能不行。但是在看到品牌的时候,你购买就有区别了。买海飞丝,它去屑,买飘柔,可以柔顺,买潘婷,因为它更营养,买霸王,是因为它防脱。同样的产品是不是卖出不一样来了?

再举个例子,比如盲测喝瓶装水,相信很多人是喝不出差别的,都是无色无味,但是我们却会因为品牌的差异而付出不同的价格,因为他们可以用同质化的产品卖出不同来。比如,娃哈哈做纯净水;乐百氏也做纯净水,但是它是27层,层层过滤,诉求工艺;屈臣氏诉求蒸馏水;康师傅就加矿物质,做矿泉水;农夫山泉什么都不加,诉求天然水。

你看他们通过不同的特性、差异性,卖出了品牌的溢价,当然也就卖出了不同的价位,所以能在形态各异的在市场中存在,这个道理浅显易知。

我们可以把特点变卖点、变优点,关键是怎么来做出差异化,从产品本身的形态我们很难做差异,所以怎么能卖出它的差异性,这是非常关键的。

最后说说家居建材这个行业:

比如说家电行业,“方太厨电”是高端厨电,而老板,聚焦于大吸力油烟机。再比如地板,大自然主打实木地板,圣象偏擅长复合地板。

做差异化,不一定基于外观,也可以诉求品类、功能或其他特性。

以上我举了很多不同行业的例子,是不是同质化的产品可以卖出不同的差异化?

我们不要去奢望未来没有同质化,未来会更加同质化,因为伴随科技的发达,技术的先进,模仿会变得越来越容易。所以,品牌一定会走向同质化。无论你的产品刚推出市场有多领先,三个月后,满大街都是你的表兄弟。

做个测试,同样的一瓶水,贴上不同的标签,价格可以翻几倍。

这里给出今天一个重要结论:

虽然产品同质化,但品牌在我们心智中实现了差异化,我们正是因为这个差异化才形成了购买的理由,甚至是高价购买的理由。

所以,请大家记住,产品可以同质化,而品牌可以差异化。

市场上跟你有同样的产品太多太多,但是消费者为什么选择你而不是他?因为品牌在消费者心智中地位不一样、认知不一样。在我们的心智,品牌往往代表了某个品类,或某种功能特性。

大家看看是不是这样,很多消费者购买都是因为他们代表了这个品类或特性,才形成了与对手的区隔,才构成了购买的理由。

这里,再给出今天的第二个结论:

第一个做果冻是喜之郎吗?是金娃;

第一个做变频空调的是格力吗?是海信;

第一个做营养快线的是娃哈哈吗?是小洋人妙恋;

第一个做床垫是慕思吗?是其他品牌......

所以,你是不是第一个不重要,重要是你第一个进入顾客心智,占据某个词眼。

占据山头比先出发更重要,占领心智比占领市场更重要。

记住:

品牌一旦占领顾客的心智,就会建立起强大的品牌认知优势,就将赢得顾客强大的优先选择权,顾客会产生心智预售。

比如,买木门,可能消费者首先会想起TATA,静音木门,有人可能会问,木门还有其他功能,如品质、安全、设计感...,

当你聚焦一个特性时,品牌会产生光环效应,消费者会因为它一个地方做得好,认为这个品牌其他方面做得也好。这就让品牌在顾客心智中实现了区隔,当他们不知道选择哪个的时候,往往会优先选择那些在他们心智中占据了词眼的品牌。

比如,现在很多人在学欧派,我想说的是,欧派的战略不一定适合你。它是一个时代的产物,以橱柜起家,再去衍生出其他相关产品,再如索菲亚,以衣柜起家,再去延伸到其他相关产品。这两个品牌都一定程度上占据了消费者心智。

所以说,差异化是进入心智的最佳切入口。因为在消费者心中实现了差异化,你才能更好的把产品跟竞品进行区隔,才能给顾客的选择形成更好的理由。

03如何打造差异化战略?

那怎么去打造这种差异化战略?这里我把它分成了四步,每一步都有着较为复杂的一些逻辑与方法,也考虑到很多的因素。我来简单介绍一下。

第一步:分析外部竞争环境

现在是一个大竞争时代,产品严重过剩,陈春花等很多大咖,在多次演讲中都提到过:今天由增量时代转向存量时代,由需求时代转向竞争时代。

第二步:找出差异化定位

定位第一问就是:你的竞争对手是谁?

企业的业务来源取决于你的竞争对手,所以,找到了竞争对手就找到了业务来源,一定要找准竞争对手。这里举一个行业的例子。

在2011年,方太在国内遇到了巨大的增长压力,压力主要来自于国外品牌的竞争,主要是以西门子为首的欧美品牌,所以方太进行了品牌定位。

如何让消费者选择方太?经过前期的心智调研,方太发现必须要找到一个更大是市场机会与赛道,所以方太把国外的高端品牌视为它的竞争对手,因为欧美品牌抢占了较多的高端客户,另外高品质的高端产品更有未来。

同时,它又发现西门子为代表的这些品牌主要是做电器的大综合,像冰箱、洗衣机、风扇等全品类,方太的主营业务只是厨房电器,更聚焦,更专业。加上中国的厨房功能与西方不同,中国人炒菜油烟比较多,分析完后,针对这些洋品牌,方太提出了自己的定位:中国高端厨电专家与领导者。

围绕定位,方太进行战略取舍,做了大量的运营配称工作,这里就不展开论述了。我想说的是,它通过定位形成了一个明显的区隔。

方太定位的成功,销量的巨大增长给另外一个国产品牌带来了巨大的压力,那就是老板电器。因此针对方太,老板电器被迫重新定位:

他认为方太的高端厨电定位存在一个隐形问题,就是“厨电”这个词是行业内的一个称呼,作为品类不太清晰,需要解释,不能一目了然,没有转化成消费者认知的语言(就像家居里面的“全屋定制”、“大家居”,消费者其实不太懂),因为 消费者不会说我想买一个“厨电”。

针对对手情况,老板聚焦到厨电最大的切入口——“油烟机”(就像家居行业的全屋定制里面的橱柜与衣柜、客厅品牌中的沙发等一样),也是最大的流量入口。

但是问题来了,油烟机有很多特性,比如节能、易清洗、低噪,设计,智能......经过心智调研与分析,他锁定了油烟机的第一特性——吸油烟,所以他定位是“大吸力油烟机”。

回到我们的家具行业,比如芝华仕功能沙发:舒适就是芝华仕头等舱沙发,芝华仕沙发在诉求“舒适”,其实这个词我在很多年前就提过。但是很多时候我们引起不注意,都认为太简单,这么简单的事情还要说吗?肯定要讲一个人家没听过的创意词啊?事实上,往往很多时候我们忽视了这个问题,忽视了第一性原理(这是马斯克和乔布斯啊,扎克伯格他们非常推崇的一种方法),事物原本是怎么样的就是怎么样的,是我们想的太复杂了,当然,关键是这第一特性还没品牌心智抢占。

所以,营销要回归常识!多用“第一性原理”去思考,追本溯源,很多时候,答案总是那么显而易见,但正是因为显而易见,才被我们所忽视。

诉求越多,得到越少。少即是多,多即是少!

请问老板电器是不是就讲了一句大吸力就结束了?No!要知道广告不是口号,而是定位的一种表达。

所以老板并没有只是把“大吸力”当成一句口号,在率先抢占了这一特性后,做了一个关键性动作,就是重新定义这个品类,并把品类上升为战略,让企业上下都围绕“大吸力油烟机”来展开取舍与投入,保持一致性经营。

制定大吸力行业标准,占领山头。赋予这个品类新的价值。同时开辟品类赛道,引领品类发展,让更多的人来做大吸力油烟机

记住:如果品类就你一家,是做不起来的,必须要让更多人加入。把对手变队友,共同做大品类,做宽赛道。

品类就是赛道,如果这个赛道太小,说明做的人少,消费者会觉得它不流行。所以必须要让更多的人加入这个赛道,拓宽赛道,而你要做这个赛道的规则的制定者。就像现在全屋定制,为什么这么火,因为大家都来做,于是把这个市场给做起来了。

你要做的就是率先定义品类,引领品类,做大品类,最后代言品类!

第三步:寻找有力信任状

人类从诞生以来,心智始终是缺乏安全感的。

比如说今天有一个年收益10%的理财产品,是中国人民银行发行的,那大家可能就会考虑,但如果说有个年收益20%的产品是我的朋友的舅舅的,你还会买吗?你可能就不敢买了,因为心智缺乏安全感。但如果我说这个舅舅是马云,可能你又敢放心买了。

你必须要寻找一个信任状。告诉顾客,这是更好的东西、更受欢迎的东西、更流行的东西、更能放心的东西,不要自我思考、内部思考,要有外部思维,去外部思考,站在消费者角度去思考。

所以你需要寻找有力的信任状,消费者要听什么、他想看到什么,这一点很关键,很多时候与其喋喋不休讲自己的产品有多好,还不如说,在中国,十个买这个电器的有九个都用的是我们家的。这就是一种外部思考,把它简单化。

如何寻找信任状,这里我分享三个简单方法:

1、产品是根基、是根本,任何时候不能脱离产品!

老板电器是做了一个吸力实验,直接把一块15千克重量的木板吸了起来,效果非常震撼。顾客去买会直接说,我要买那个可以吸起来木板的油烟机。

所以说,我们不能脱离产品,产品是根基,是第一位的。我们没有否定产品的重要性,只是说无论怎么做产品,总有人能跟你做出来一样的,所以仅仅在产品的物理属性上去找差异,是远远不够的,我们要在找到差异性之后快速占据顾客的心智,并在顾客的心智中产生差异化。

2、信任状的第二个方法是:销量数据,这是最直观的。

打个比如,不一定恰当,比如我们认为哪个企业做的大,哪个老板优秀,直观就是他一年营业额多少?1000亿与1个亿是完全不同的认知。哪怕那一个亿的老板各方面极其优秀,但人们总是认为1000亿的老板更优秀。

再比如:有些企业总是强调自己:因为产品好,所以卖得好,谁说的啊?这是典型的企业内部思维,消费者的思维正好相反,因为你卖得好,所以才认为你产品好!

所以,销量数据往往成为一个重要的信任状。

记住,消费者思维:因为卖得好,所以产品好。

3、信任状的第三个方法:专家,名人代言或权威第三方

这样的例子也有很多,比如钉钉,很多名人如李开复,宗毅、张勇等在代言,佳洁士,会用第三方的专业机构牙防组去认证......如果要继续追问,哪个是对手没法讲你可以拿来讲的,我有三条建议:

信任状有三个原则:排他性;权威性;唯一性。

如果人家能讲你也能讲,甚至比你更好,就算了。家具行业的很多信任状在自我矮化,还不如不找。

第四步:建立关键运营配称

一个好的定位一定要有好的执行,也就是说,一旦找到定位以后,企业一定要围绕定位去运营。

外部围绕定位去开发客户,内部如何做取舍与聚焦,这点非常重要。只要是符合这个定位的,就去把它放大、做强,只要是与这个定位无关的,就要去剥离祛除。说与做要一致。

定位,对外开创客户,对内引领运营。识别有效资源与无效资源。只要符合定位方向的,加强;只要损坏定位的,剥离或祛除。

比如老板,提出自己的“大吸力”定位后,它就砍掉了一些小吸力的电器。如果既做小吸力又做大吸力,就会让消费者心智混乱,产生摇摆,导致出现跷跷板效应。另外,他还提高了价格,来匹配自己的“大吸力”,暗示是更好的产品。

然后在研发上,也在持续开发、强大“大吸力”产品,持续叠加、升级。视觉上也是极简,突出油烟机,不断重复“大吸力”,打入消费者心智中。

同时他连名字也改了,由老板电器改为老板大吸力油烟机,包括信任状,专注高端43年,连续18年销量冠军,连续12年亚洲品牌五百强等。包括生产,还有其他的形象。

所有的话都是为了大吸力而展开,不断地聚焦,这是一个典型的叫压强原则。那把这个大吸力放大放大,再放大。就让顾客在大脑中感觉到你老板电器就是和其他的品牌完全不一样。那所以你卖这个价格值啊,也就具备了品牌的议价权。

战略,要保持压强原则。

现在在心智中“老板=大吸力油压机”。

这就是我所说的四步曲,正是因为精准的定位,老板与方太成为行业老大老二。有着强大的抗风险能力与生命力,就算这次疫情严重,他们应该影响不大。

危机的背后是机会。定位,是企业一切经营的前提。最后用一句话结束今天的课程:

关键词:疫情家居定位
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